Overblog Suivre ce blog
Editer l'article Administration Créer mon blog
Centre virtuel de ressources

Centre virtuel de ressources

Observatoire des Risques Psycho Sociaux au sein de la Fonction Publique Territoriale Centre virtuel de ressources

CHRISTOPHE REY, Évolution des pratiques sur les risques psychosociaux, manageurs, salariés, engagez-vous !

Vers une responsabilité partagée et un engagement commun. Avec l’augmentation des risques psychosociaux, les pratiques de management sont au cœur de très nombreuses interrogations, de grandes mutations.

Vers une responsabilité partagée et un engagement commun

Avec l’augmentation des risques psychosociaux, les pratiques de management sont au cœur de très nombreuses interrogations, de grandes mutations. On pointe ici ou là leurs dérives et leurs incidences sur la santé des salariés. Le management apparaît à la fois comme l’un des "vecteurs" des risques psychosociaux, mais aussi comme le principal levier pour favoriser le changement vers plus de "mieux-être au travail", vers de nouvelles pratiques sur la prévention des RPS, reposant sur un engagement commun de la direction, du management et du terrain.

Les nouvelles pratiques sur la prévention des RPS, l’heure est au changement pour de vraies solutions efficientes demain ?

Une réalité s’impose désormais avec évidence aux entreprises "Et si la solution venait du terrain ?" Coresponsabilité, autonomie des salariés, engagement mutuel, dialogue social renforcé, les entreprises, tout comme notre société, vivent de très fortes mutations. Les visions, les attentes, les codes changent. Une nouvelle dynamique émerge avec force et renvoie à des évolutions changements de pratiques évidentes et ambitieuses, pour mieux prévenir et régler les RPS. Elle trouve son équilibre entre ajustements organisationnels, permettant une meilleure prise en compte des conditions de travail réelles et un changement profond du système de management.

En effet, les organisations qui semblent le mieux fonctionner, sont celles qui favorisent le dialogue social, l’engagement conjoint des parties prenantes, la mise en place et l’animation d’espaces de discussions, plus autonomes, plus responsables, permettant de mettre en débat le travail et ses contradictions. L’évolution des pratiques permet désormais de pointer les vraies problématiques organisationnelles et relationnelles, qui nourrissent majoritairement les problèmes croissants de stress liés au travail et une grande partie des risques psychosociaux. L’idée est bien de faire émerger les solutions autrement, de favoriser leur mise en œuvre par un réel engagement et une responsabilité partagés. L’évolution des pratiques sur les RPS ? Au regard des contraintes légales, plus de manœuvre terrain !

Les risques psychosociaux sont-ils uniquement liés aux conditions de travail ?

Il existe 2 grands leviers pour les RPS. Un premier levier relationnel qui implique la qualité des relations entre salariés, et avec le management. Un deuxième levier sur les conditions de travail et sur la qualité même du travail. Sur ce dernier point, beaucoup de progrès ont déjà été faits. En revanche, force est de constater qu’il existe une énorme marge de manœuvre sur le volet relationnel, auquel les salariés sont souvent les plus vulnérables aujourd’hui(entre collègues, du collaborateur vers son manager et inversement, entre les RH et le management, entre les services des relations sociales et le management, avec les partenaires sociaux, etc.).

Quels sont les facteurs d’identification des RPS ?

Quand on parle de risques psychosociaux, on se réfère à 6 facteurs(charge de travail et charge mentale, charge émotionnelle, aspect relationnel entre collègues ou avec la hiérarchie, aspect économique, aspect autonomie au poste de travail et aspect valeur et sens du travail), avec comme questions centrales : quels sont les facteurs qui sont ressources, ceux qui sont contraintes ? Quels sont les moyens donnés aux salariés dans la pratique de leurs métiers ? Les contraintes mises en lumière sont-elles en adéquation avec le type de métier ou la résultante de process managériaux et organisationnels imposés aux salariés par l’entreprise ? Un environnement sain et stimulant, trouve son terreau sur l’équilibre entre ces données.

Les exigences légales ont imposé des contraintes aux entreprises ?

Schématiquement, les entreprises sont soumises à deux obligations, qui répondent aux exigences légales et aux risques juridiques. Tout d’abord "Le document unique d’évaluation des risques professionnels" (DUERP), obligatoire pour toutes les sociétés à partir de 1 salarié, il répertorie tous les risques pour chaque métier. La seconde porte sur une obligation de résultat, posée par le législateur (à travers les jurisprudences) sur des éléments qui sont toutefois difficilement contrôlables tel que le ressenti du stress du salarié sur son poste de travail.

Quid de l’évolution des pratiques ?

La première, adoptée par de nombreuses entreprises depuis 2008, a porté sur la mise en place de diagnostics et d’observatoires, servant globalement d’indicateurs. Très efficaces pour fournir des mesures dans le temps et de façon très macro, ils n’ont cependant que très peu de plus-values opérationnelles. Globalement, les grands groupes disposent d’observatoires du stress, mais ne savent pas toujours quoi faire des résultats obtenus, ni comment les mettre en pratique. Ils ne savent pas non plus véritablement structurer des plans d’action correctifs. De plus, les délais entre l’analyse, la mise en œuvre des plans d’action correctifs et l’obtention de ces résultats sont souvent beaucoup trop longs. Se pose alors la question de l’efficacité, de l’utilité opérationnelle de ces pratiques.

La seconde porte sur la nécessaire transformation des pratiques managériales

Il existe une grosse marge de manœuvre quant à leurs évolutions possibles. Trop souvent liées à une vision de gestionnaire, les pratiques de management ont évolué vers plus de contrôle du travail effectué et plus de reporting quantitatif, alors que l’orientation à prendre est de donner plus de latitude aux salariés. En effet, au plus le cadre de travail et les missions sont clairs et la part d’autonomie des salariés importante, au plus ils s’investiront d’eux-mêmes et obtiendront de meilleurs résultats, avec plus de confort et d’engagement dans la pratique de leurs métiers. Avec une hiérarchie moins contrôlante, on favorise la responsabilisation des salariés, leur implication. Leurs investissements sont valorisés à la fois d’un point de vue managérial et d’un point de vue financier. Les entreprises s’interrogent donc beaucoup sur ce levier de performance, on parle ici de la valorisation du capital humain.

Les pratiques initiales semblent avoir atteint leurs limites ? Sommes-nous à l’aube d’un grand changement ?

Le contre-pied est en cours, les grands maîtres mots sont désormais "on va sur le terrain, on écoute, on échange, on pointe concrètement les risques, les problématiques, ensemble et on met en place conjointement, des solutions pour les prévenir ou les régler".

Cette nouvelle dynamique demande de prendre en compte l’opérationnel et l’aspect transverse des multicompétences nécessaires pour travailler sur les RPS. Si l’entreprise veut vraiment faire quelque chose de pertinent, il faut que les lectures soient faites à plusieurs niveaux, par des compétences différentes et complémentaires de façon à lier performance économique et performance sociale.

L’innovation managériale, comme nouvelle pratique sur la prévention des RPS ?

Innover en matière de management ne repose plus sur l'adoption de concepts théoriques sur le management. Bien au contraire, les pratiques managériales qualifiées d'innovantes proviennent des entreprises elles-mêmes qui savent adapter les modèles managériaux à leur culture d’entreprise et à leur métier. Elles sont donc davantage le fruit d'expérimentations audacieuses de manageurs. De nouvelles pratiques, qui sont parfois antagonistes à tout ce que l’on a pu connaître jusqu'à présent, pour la simple et bonne raison que nos anciens modèles sont devenus inopérants, voire contre-productives, sur le terrain de la prévention des RPS et de la qualité de vie au travail.

L’engagement pour une organisation et des solutions managériales efficaces, incombe aussi au terrain. Arrêt du système pyramidal, pratiques plus égalitaires et éthiques, partage de l’information, coresponsabilité, engagement commun, les clés d’une autre dynamique demain, pour des pratiques sur la prévention des RPS plus efficaces et opérationnelles !

Christophe Rey / Directeur Santé et Qualité de Vie au Travail de JLO Conseil | Le 15/04

En savoir plus sur http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-131965-evolution-des-pratiques-sur-les-risques-psychosociaux-manageurs-salaries-engagez-vous-1111583.php?R7iSHoXLttAXpzBP.99

Partager cet article

Repost 0

Commenter cet article