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Centre virtuel de ressources

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Observatoire des Risques Psycho Sociaux au sein de la Fonction Publique Territoriale Centre virtuel de ressources

Le Management au Coeur du système relationnel et des RPS

Extrait de  Les RPS liés aux dysfonctionnements relationnels

Conférence Novembre 2013 - Salon ELOISE - La Réunion

 

Pour agir correctement sur la Qualité de vie au travail, les managers doivent être opérationnels et donc maîtriser aussi les compétences relationnelles.

 

DIAPO 14   

       Le manager au cœur du système relationnel.

En outre, les managers doivent être convaincus que leurs comportements et  leur façon de manager ont majoritairement un impact sur l’émergence des RPS, de leur acuité et de leur diffusion, voire de leurs conséquences dommageables en troubles divers, de l’absentéisme aux conflits, du harcèlement aux sabotages, des violences verbales aux suicides…

Dans ces conditions, ils doivent réfléchir à  leurs attitudes, leurs propos et leurs comportements   afin de perfectionner les compétences relationnelles qui sont à l’origine du savoir-être attendu par leurs collaborateurs et leurs équipes.

La première difficulté pour les managers est, qu’en France, ils sont avant tout des experts de domaines techniques. La formation initiale ne permet qu’exceptionnellement d’aborder les compétences relationnelles nécessaires au management d’aujourd’hui.

Je vous donne un exemple concret :

J’interviens depuis 15 ans dans des Grandes Ecoles de management, d’ingénieurs, de futurs professeurs d’universités… Il y a 15 ans, dans mes stages, chaque étudiant comptabilisait 40 heures par an d’exercices pratiques et d’entraînement intensif à l’expression orale, à la conduite de réunion, à la gestion de projet, à la présentation devant un public pour les colloques, au management relationnel, à la créativité, ou encore à la pédagogie interactive et ludique… et ce répété chaque année du cursus.

Puis les heures se sont réduites quand les écoles ont été mutualisées pour être mieux classées et pour rassembler leurs fonctionnements budgétaires et administratifs.

Et tous les 4 ans environles écoles change leurs maquettes de formation en adaptant les intitulés de cours à la réalité technique (de plus en plus spécialisée), mais en réduisant le non-technique : évidemment moins d'heures pour le management ou la communication réduites à seulement 10h par étudiants, par cursus, et qui deviennent optionnel.

Impossible, aujourd'hui dans les cursus, de leur faire acquérir des outils pratiques et des comportements adaptés à leurs futurs responsabilités !

Comment voulez-vous entraîner des futurs managers à leur métier d’encadrant en seulement 10h pendant tout leur cursus ?

Autant prétendre apprendre l’anglais ou les maths dans ce même laps de temps.

Et ce ne sont pas les universités numériques qui vont pallier ce manque de compétences relationnelles qui sont à la base du management et même de toute carrière réussie au sein d’un groupe de travail.

 

Donc aujourd’hui, en France, un jeune diplômé d’une grande école, comme de l’université, sort avec en poche un diplôme dont les compétences pratiques managériales n’existent pas, même si le diplôme porte la mention « management » bien sûr (et il y en a une pléthore!).

 

⇒ L'apprentissage de la relation managériale exige une formation spécifique, en groupe, avec des cas concrets issus de la vie du groupe.

La plupart du temps, nos étudiants (et certains sont dans la salle) appelés à devenir des managers, des meneurs d’hommes,  reçoivent des enseignements de haut niveau basés sur les théories des organisations, l’histoire du management, des méthodes et outils d’organisation et de gestion, mais pratiquement rien sur la dimension relationnelle qui leur permettrait de se positionner comme manager, de comprendre la dynamique de leur équipe, d’anticiper sur les impacts des informations difficiles à faire passer, de gérer les difficultés relationnelles ou conflits internes, de transmettre avec clarté une consigne, d’accepter les différences de personnes, de comportements, de culture (important à La Réunion)… et tout simplement de connaître ses équipiers.

Je pourrais aussi donner des exemples relatifs à la fonction publique où nombre d’agents sont propulsés à des postes de responsabilités sans aucune formation concrète du management relationnel. Un directeur de service m’a déclaré un jour que « le management ne s’apprend pas, on né (de verbe naître) leader ou pas » (belle croyance ! surtout que, d’après son équipe, il rassemblait à lui tout seul bon nombre de dysfonctionnements managériaux. Et qu'il confond le management avec le leadership!).

 

En fait, il est urgent, pour garantir la qualité de vie au travail et donc le bien être des personnels, de former les managers et leurs équipes aux compétences relationnelles :


Des exemples ?

  • L’affirmation de soi (assertiveness), pour éviter le refus d’informer et annoncer les bonnes nouvelles comme les mauvaises, surtout en réunion ou en assemblée ;
  • L’autosuggestion et l’anticipation positive (brainpiercing©), pour se conditionner de façon positive à affronter toutes les situations ;
  • Lintelligence affective pour maitriser les émotions, et ses ravages, notamment la colère, l’impatience, la mauvaise humeur, voire le désir ou la tristesse ;
  • Le leadership, pour remplacer l’autorité traditionnelle inacceptable aujourd’hui ;

 

Parmi bien d’autres… toutes ces compétences du savoir-être sont d’une utilité quotidienne pour prévenir l’emprise, les conflits, le harcèlement… autant de RPS vécus probablement par chacun d’entre vous…

Elles nous garantissent alors un milieu social plus propice à apaiser les tensions et à prévenir les RPS.

Priver les personnels, quels que soient leur statut et fonction dans l’organisation, de ces compétences relationnelles (dont on reproche le défaut de savoir être en devenant une cause légale de licenciement, selon un récent arrêt de la cour de cassation),revient à faire le lit des RPS et à laisser proliférer.

Pourquoi ?

-         c’est parce que ce chef de service hospitalier avait une attitude humiliante faite de violences verbales et de harcèlement que 38% du personnel soignant manquaient à l’appel tous les matins (or ce service réclamait des personnels hautement qualifiés) ;

-         c’est parce que les relations avec la hiérarchie étaient sulfureuses que s’invitèrent des boulons dans les boîtes de vitesse de cette usine d’un grand constructeur automobile ;

-         c’est parce qu’un DRH était persuadé d’être le seul maître à bord, et que son équipe de direction bloquait toutes les informations, que les colères du « maître » sur son entourage professionnel proche et l’ensemble du personnel déclenchèrent des absences et arrêts de plus en plus importants, puis une grève de l’ensemble du personnel  qui dura 18 jours.

-         c’est parce qu’une jeune ingénieure, récemment embauchée dans un grand groupe aérospatial français, était harcelée sexuellement par un membre de son équipe qu’elle se réfugia dans l'alcool et tomba dans un coma éthylique pour se réveiller avec de graves séquelles neurologiques et psychologiques.

 

⇒ A la base, seulement des dysfonctionnements psychosociologiques, des relations délétères, des comportements déviants, un management autocratique et massacrant.

 http://www.sylvie-desque.mrh-consulting.fr/blog/bien-etre-travail-rh-management-rps-qvt/qvt-rps-management-relationnel.html

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