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Centre virtuel de ressources

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Observatoire des Risques Psycho Sociaux au sein de la Fonction Publique Territoriale Centre virtuel de ressources

Le management-écobuage : décrypter un Risque Psycho Social majeur dans la fonction publique

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L'écobuage, ou brûlage pastoral, consiste à incendier les espaces dédiés au pâturage afin de détruire le réseau végétal installé et de n'y laisser repousser que de l'herbe neuve, fertilisée par les cendres de l'ancien tissu.

La méthode managériale américaine d'après-guerre, lorsqu'elle est imposée et entendue au premier degré, comme un outil technique d'aubaine et non comme l'expression d'une éthique collective s'apparente à cette technique agraire ancestrale. A ceci près que dans ce dévoiement, loin de produire les effets escomptés sur l'organisation (rafraîchissement de l'action, productivité, amélioration des services, rationalisation du travail, économies structurelles...) elle va au contraire complexifier et affaiblir tout projet collectif, induisant, au delà du stress, un surcroit de souffrance pour les salariés. C'est le résultat de ce que j'appelle le management-écobuage.

Il paraît naturel aujourd'hui de convoquer l'expertise en matière de prévention des RPS pour appréhender le risque en question, celui qui accompagne les situations de changement. Depuis la loi de modernisation sociale du 17 janvier 2012 un travail considérable a été accompli en la matière. Une abondante offre de formations, de consulting, s'est édifiée, à la hauteur des drames mis en lumière de toutes parts dans le monde du travail.

De mon point de vue la démarche est incomplète si l'on ne détecte pas que le corpus managérial est porteur sain d'un risque psycho social majeur : l'atteinte à l'identité individuelle. Un risque global installé à la croisée des 4 familles de RPS désormais traditionnelles, car il est lié à la fois à la charge de travail, aux relations de travail, aux conflits de valeurs et aux situations de changement. Un risque dont la prévention est vaine si l'on s'affranchit d'un objectif explicite de cette gouvernance : l'épanouissement et la valorisation du salarié. Un risque qui frappe de plein fouet la Fonction Publique.

Le contexte est le suivant. La Révision Générale des Politiques Publiques est lancée en 2007. Mandatés par le gouvernement les grands cabinets privés de consulting américains (Accenture, Capgemini, Ernst&Young, McKinsey, Boston Consulting Group, ...) se penchent sur l'Etat Français dans le cadre d'un audit généralisé. Des projets structurels lourds sont lancés dont la mise en oeuvre s'avère plus complexe que prévue (Informatisation générale de la dépense publique avec Chorus, Dossier Médical Personnalisé réactivé en 2012, ...). Une révolution s'y superpose: l'adoption au pas de charge par les organisations publiques des règles et outils du management anglo-saxon, proclamé seul mode de gouvernance efficace pour encadrer la course à la réduction des déficits et au remboursement d'une dette publique abyssale. On ne peut s'empêcher de rappeler ici que celle qui pèse sur les états unis à fin 2012 ne l'est pas moins puisqu'elle représente 103,6% du PIB contre 95% pour la France...

Parce que soumise brutalement et sans préparation à cette bascule culturelle, la fonction publique offre dans les faits un laboratoire idéal pour analyser le risque touchant l'identité des personnes.

En quinze ans d'interventions dans le domaine de la communication orale et du positionnement personnel j'ai accompagné beaucoup de personnes, majoritairement issus du secteur public.Nousavons pris ensemble le tournant de la RGPP et de la Modernisation de l'Action Publique. Au travers de centaines d'échanges, de témoignages et de débats, j'ai observé la montée du stress et des traumatismes dans les services, toutes catégories d'agents confondues.

Au delà de l'injustice qu'il aurait à ranger ce phénomène au rayons des antiennes raillant l'inertie, l'irresponsabilité et l'oisiveté des "fonctionnaires", c'est persister dans l'ignorance d'un biais conceptuel majeur dans ce changement d'ère qui serait le plus préjudiciable aux agents.

De quoi s'agit-il?

La priorité comptable qui anime le traitement de la dette publique passe sous silence le fait que cette dette a commencé de s'accumuler au début des années 80 pour pallier l'érosion constante de la valeur créée par les entreprises. Il s'agissait de préserver la cohésion nationale dans un double contexte. D'une part la désindustrialisation accélérée et la délégation progressive des productions auprès des pays indifférents à la protection sociale et au droit du travail et d'autre part l'essor d'une économie financière internationale offshore indifférente aux enjeux nationaux.

J'ai le souvenir d'une carte de France inquiétante, façonnée avec le souffre de milliers d'allumettes. La couverture du Mal Français, état des lieux dressé en 1976 par Alain Peyrefitte, d'une France ébranlée par le premier choc pétrolier. D'une France à la Charles Trenet dont on a oublié que la réussite économique et le modèle de protection sociale, s'étaient aussi construits sur la manne inépuisable des matières premières et mains d'oeuvre offertes par ses colonies fraîchement défuntes et sur les débouchés qu'elles ouvraient aux grandes entreprises.

40 ans plus tard le balancier de la régulation économique achève de rééquilibrer les compteurs sociaux de par le monde. De profondes lignes de fracture meurtrissent la communauté: 16% des actifs exclus de l'emploi, précarités affolantes, replis identitaires, insécurité. En corrélation étroite avec l'augmentation régulière de la dette s'est installé un besoin croissant et continu de service public. Un service public ramené à ses valeurs fondamentales de soutien, de protection et d'encouragement de la population.

C'est ici que s'esquisse l'approche du biais conceptuel évoqué précédemment.

Qu'est-ce-que le management?

Dégrossis dans les usines de Ford et Taylor au début du XXème siècle ses principes ont été perfectionnés jusqu'après la seconde guerre mondiale au sein des grandes entreprises américaines, conseillées, entre autres experts, par les instructeurs militaires des forces spéciales rentrés d'Europe.

Il s'agissait d'élaborer un système d'organisation adapté à la conquête de parts de marchés et de profits rendues rares par la compétition. Le "mode projet" est au coeur de la stratégie. Cela consiste à donner tous les moyens à une équipe restreinte constituée en vue de la réalisation d'un projet précis inscrit dans un temps court. Lorsque le temps est échu le projet s'arrête, l'équipe est dissoute et un nouveau projet est lancé. Quel que soit le résultat obtenu. C'est la transposition directe à l'entreprise privée du modèle militaire de commando impliqué sur le théâtre d'une guérilla urbaine.

Voici paradoxalement une des clefs de voute de la réforme de l'état. Posons l'équation. Besoin de service public prévisible et en expansion continue , moyens financiers et humains en contraction d'un côté, parts de marché ponctuelles, imprévisibles, en perpétuel renouveau, et moyens illimités de l'autre.

Le paradoxe est évident. Comment s'en affranchir pour assurer les conditions d'essor de la gouvernance managériale? En communiquant.

Précepte fondamental, le manager n'agit pas directement sur le réel. Son rôle est de coordonner son équipe, dynamiser, communiquer et rendre compte à sa hiérarchie. Il se situe à l'interface entre l'action concrète, dont la maîtrise incombe aux professionnels et l'image de l'action qu'il produit pour irriguer le sommet des organigrammes.

Dans la fonction publique, compte tenu de la torsion conceptuelle proposée, une attention particulière devrait être réservée à cette communication. Ce n'est pas toujours le cas. Loin s'en faut. Je me souviendrai toujours de ce groupe de stagiaires commis d'office à une de mes formations en conduite de réunion. Issus de tous horizons professionnels, ils ont été inscrits dans le cadre d'un cursus obligatoire sur le management. Le climat est hostile. La moitié ne dirige jamais de réunion pour la simple et bonne raison qu'ils n'ont qu'un ou pas de collaborateur. Le temps de formation entame leur temps de travail. Pendant la pause du premier matin, deux personnes me prennent en aparté. Ne maîtrisant ni lecture ni écriture, traumatisées par les modules précédents, elles sont dans un stress extrême à l'idée de passer au tableau et d'être à nouveau humiliées devant les autres...

Pour montrer comment la souffrance identitaire prospère lorsque cette communication se dévoie dans le degré zéro du langage et des outils managériaux, il convient de revenir à la définition du stress. Prenons celle de l' accord interprofessionnel relatif au stress au travail du 2 juillet 2008, qui le désigne comme un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face.

On l'a vu, l'environnement extérieur sur lequel porte le service public est caractérisé par une densité et une complexité inédites. Dans le contexte comptable d'un affaiblissement des moyens la charge de travail s'en trouve considérablement accrue, tant dans la sphère de compétence du professionnel que par l'obligation d'incorporer dans son action des spécialités étrangères à sa formation. Par exemple une puéricultrice se verra contrainte d'assurer à la périphérie de son expertise les rôles d'assistante sociale, de garante de la laïcité, de médiateur interculturel. Sur cette charge de travail vient peser la production de la matière première du manager. L'image de l'action. Fontaine à "reporting", terriblement chronophage, le management multiplie les indicateurs, statistiques, grilles d'analyse destinées à façonner une représentation de l'action concrète disponible pour le haut des hiérarchies qui en sont détachées selon le pré-supposé managérial. Le problème est que cette production vient alimenter une image décrite dans un vocabulaire particulier qui, de par la fracture linguistique qu'il impose, est porteur d'exclusion. La richesse du français excelle à définir l'action, nommer l'environnement réel et contribuer au mieux à son harmonie? Mots et avalanche d'acronymes, le lexique managérial est exclusivement anglo-saxon. Or en un mot l'anglais désigne ce que le français détaille en plusieurs phrases. Prenons un exemple, le "groupware" désigne "l'ensemble des moyens techniques mis à la disposition d'une organisation pour faciliter le travail en commun. C'est à dire, le réseau informatique, l'intranet, la syntaxe des adresses email, la charte graphiques, l'organisation des locaux, etc.". Benchmark, back-office, front-office, ..., une réalité simplifiée, dépouillée de ses nuances, globalisée en concepts, se voit désormais re-fabriquée à distance sous une deuxième forme, tout aussi prioritaire, construite dans l'abstraction linguistique. Simplification d'un côté mais obscurcissement de l'autre. Voici le RACI.(Responsibility Assignements Matrix, acronyme de Responsible, Accountable, Consulted, Informed.), outil coqueluche de la réforme de l'état. Il juxtapose le WBS (Work Breakdown Structure) et l’OBS (Organized Breakdown Structure). On le désigne aussi sous les noms de RAM (Responsibility Assignements Matrix) et de LRC (Linear Responsibility Chart). RACIVS ou RACIO, VARISC ou CAIRO, DACI, RSI, PARIS, PACE, OARP sont ses différentes variantes. Pourtant il ne s'agit que de la matrice des responsabilités. Un document en tableau qui désigne le rôle de chacun dans un projet. Un simple "qui-fait-quoi".

On le voit, s'il est mal tempéré, le management dans la fonction publique nous présente l'archétype de ce que Roland Barthes désigne sous le nom de "technolecte", le langage des spécialistes. Et la tentation de la dérive structurelle est grande. Eloignée du réel dans le confort de l'abstraction, méta-langage de l'action sur le terrain, la glose managériale peut en venir à représenter elle-même sa propre valeur ajoutée, le terrain hermétique et réservé de la cooptation pour des pans de hiérarchies dont le commun des actifs est exclu.

Son influence sur le stress du salarié s'exerce alors sur le premier fléau de la balance.

La perception qu'il a des contraintes que lui impose son environnement peut devenir intenable.

Vers le monde extérieur le va et vient incessant entre les deux façons désormais incontournables de l'appréhender, l'une dictée par la responsabilité professionnelle, l'autre, obscure, en perpétuel ajustement technique, qu'impose la réforme dissout le tissu des repères professionnels.

En interne l'incommunicabilité avec les hiérarchies au delà du plafond de verre linguistique dressé par la langue managériale érode les repères du travailler ensemble. Sans parler des renoncements méthodologiques, des virages à 180°, des expérimentations temporaires qui jalonnent la réforme de l'Etat. On songe à la fameuse méthode Lean de fractionnement des tâches de production mise au point par Toyota en 1972, lancée en fanfare pendant 6 mois dans la Fonction Publique Générale puis abandonnée. Il faut dire que les suicides chez France Telecom, phare du Lean Management, avaient fait date et que la Communauté Européenne en avait dénoncé en 2012 la dangerosité pour les ouvriers. On imagine l'état des agents concernés revenant à la case départ après ce bref passage en figurants sur le plateau des "Temps Modernes"....

L'autre fléau de la balance du stress, la perception que le salarié a de ses propres ressources pour faire face aux contraintes imposées se trouve lui surchargé par un autre volet de la gouvernance managériale : le calibrage psychologique et comportemental.

Dans les formations au management contemporaines on ne parle plus que de MBTI. Le Meyer Briggs Type Identificator. Cet outil très à la mode permet d'identifier le type psychologique d'une personne. Il s'agit d'un test à choix multiples dont le dépouillement décide que la personne est dotée d'une personnalité précise choisie parmi 16 possibles. Auréolé de toutes les entrepreneuriales et institutionnelles, cet instrument n'appartient pourtant pas au domaine public. Son utilisation est sujette à droits d'auteurs privés. Le test et sa nomenclature ont été mis au point par Isabel Meyer-Briggs et sa mère dans le prolongement des travaux du psychanalyste Carl Gustav Jung, disciple de Freud en 1963. Les 16 personnalités possibles sont construite par les combinaisons des caractéristiques suivantes : Extraverti / Introverti (pour l'orientation de l'énergie),Sensoriel / iNtuitif (pour le recueil d'information), inTellectuel / aFfectif (pour la rpise de décision) et enfin Jugement / Perception (pour la prise de décision). Ainsi savoir si l'on est ISTJ (l'inspecteur, 13% de la population US), INFJ (artiste, 1% de la population US), etc... devient un pré-requis dans les cursus de formation en management.

Il n'est que de circuler sur les réseaux sociaux et les forums pour mesurer la prégnance sur les personnes, en dehors de leurs heures de travail, de ce type d'approche. Les confréries de profils prolifèrent, occupées à débattre avec ferveur des subtiles nuances de leur nouvelle identité, de des passerelles entre les unes et les autres, des possibilités d'évolution et marges de progression. Ce repli sécuritaire sur l'ego, cette curiosité envers une version scientiste d'un soi-même objet, étalonné sur une échelle de valeurs simpliste, est symptomatique.

Comprise comme un furtif coup de projecteur sur soi-même cette analyse peut retenir l'attention. On peut y voir une euristique personnelle comme une autre. En revanche, l'expérience me montre que prise au premier degré dans un cadre collectif, dans la solennité d'un cadre institutionnel, elle porte en germe un péril non négligeable pour la personne.

Si je prends l'exemple d'un stage de formation, le tour de table initial, où chacun se présente selon ses origines professionnelles et géographiques puis énonce ses difficultés et attentes est toujours un frein à l'essor des échanges - les stagiaires en sont d'ailleurs exaspérés-. Les apriori s'installent, un fractionnement de l'effectif s'effectue par affinités subjectives, le profilage instinctif des uns et des autres est immédiat et la dynamique du groupe se construit d'emblée autour de lignes de forces figées. Superposer sans précaution à cette stratification classique le tamis à 16 trous de la famille Meyer-Briggs ne peut qu'entraver l'accomplissement du projet commun. Et ce pour la simple et bonne raison que ce profilage nous désigne comme fruit d'un déterminisme, voire d'une fatalité. Il restreint culturellement l'univers des interactions possibles. Il favorise les slogans et les constats définitifs comme "voilà, en tant qu'ENTP déclaré (entrepreneur) j'ai toujours eu beaucoup de mal avec les INFJ (artistes), ce n'est pas aujourd'hui que cela va changer. On les connait, ils sont etc ..".

Le management complète le profilage psychologique par l'analyse comportementale. Deux écoles se partagent le marché : l'Analyse Transactionnelle, évangile mondial des bréviaires et consultants en management, qui vous permet de décrypter et d'inter-agir avec l'état de l'autre, selon qu'il se comporte en parent, enfant, ou adulte, catégories qui se déclinent elle mêmes en variantes. la Programmation Neuro Linguistique qui permet d'analyser et de s'adapter au comportement d'autrui selon les canaux sensoriels qu'il privilégie.

Le salarié en souffrance professionnelle s'interroge sur ses capacités à faire face aux contraintes extérieures? Le management-écobuage rajoute deux contraintes arbitraires à son introspection : un profil psychologique fini, une gamme d'attitudes prévisibles, contrôlables de l'extérieur. Dans ce cas la tâche peut devenir insurmontable et l'effet sur le stress dramatique.

Sur les cendres des anciens repères extérieurs, des singularités et de l'histoire d'un être résumé à quelques catégories subjectives, en définitive en portant atteinte profonde à l'identité de la personne, l'écobuage managérial ne laisse repousser qu'un stress aggravé.

Après ces années traversés auprès de centaines de professionnels, chacun valorisé dans le respect, la curiosité et l'émerveillement, je me sens autorisé à penser que le biais conceptuel introduit par le management dans la fonction publique contribue à affaiblir le sens de l'action envers la collectivité.

Parce qu'il est imposé, parce qu'il est porteur d'une normalisation intrusive, le temps passé à s'effeuiller au striptease des QCM, à s'évaluer vis à vis des autres, à se remettre en question par rapport à des catégories réductrices et parfois contradictoires est un temps soustrait aux enjeux professionnels et sociétaux. Tout comme le temps consumé à l'échafaudage de la réalité managériale. Ces enjeux cruciaux dont l'appréhension et le traitement requiert plus que jamais savoir-faire informel, plasticité, maîtrise de l'imprévu et intelligence des situations.

Pour moi, et c'est un des principes du management bien compris que je confirme, il n'y a pas d'efficacité professionnelle, pas d'action collective constructive sans une volonté sincère et générale visant à l'épanouissement de la personne. Et s'il est difficile de la rencontrer dans une fonction publique où la reconnaissance du travail accompli passe au second plan, c'est en formation qu'elle doit rayonner. Une volonté sincère et générale qui se traduit par la mise en valeur prioritaire des compétences, des expériences, des personnalités, des cultures et histoires personnelles, de la diversité des langages, par le respect des savoir-faire et des métiers, dimensions chaque fois uniques et renouvelées, et points d'entrée inestimables dans le réel et ses problématiques.

Il s'agit de libérer et conforter une identité définie par la puissance à réaliser et le libre arbitre et non par la conscience de n'être que le fruit, au mieux d'un déterminisme, au pire d'une fatalité égaré dans un monde sans repères.

Les outils à cette fin existent. Dans l'état actuel du paysage ils relèvent plus du soin reconstituant que de la prévention. Ils sont éprouvés, efficaces et respectueux de l'intime. Ils rappellent en quelques jours, entre expérimentation, échanges et théorie de la communication, qu'il existe aussi une vraie vie professionnelle à l'écart des typologies mentalistes et des philosophies industrielles d'après guerre. Tous powerpoint mis en veille.

Jean-Christophe Poisson

Consultant en communication orale et positionnement personnel.

Source:

http://iratzia.over-blog.com/2014/02/le-management-%C3%A9cobuage-d%C3%A9crypter-un-risque-psycho-social-majeur-dans-la-fonction-publique.html

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