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Centre virtuel de ressources

Centre virtuel de ressources

Observatoire des Risques Psycho Sociaux au sein de la Fonction Publique Territoriale Centre virtuel de ressources

Les signes annonciateurs des RPS

Les 3 premiers stades du décrochage

Les 3 premiers stades du décrochage ne sont pas spectaculaires pour l’entourage. Pour l’équipe, les collègues, le manager de proximité, la baisse de performance (efficacité) tient à un léger « coup de fatigue », peu important et sans conséquence véritable sur l’activité, le rendu, le livrable de l’activité.

Seuls les proches de l’entourage, familial et amical surtout se rendent compte que l’activité professionnelle n’est pas (plus) aussi enrichissante et motivante pour le salarié.

Le décrochage surprend le salarié lui-même qui ne sait plus trouver les ressources en lui-même, nécessaires et exigées par son travail. Ces perturbations peuvent revêtir des formes diverses : le contenu du travail change (nouvelles tâches, nouvelle version d’un logiciel, nouveau système de contrôle, nouvelle procédure), l’environnement du travail change (nouveau bureau, nouveau chef, nouveau collègue, nouveaux horaires).

L’origine de ce stade de l’inhibition porte sur une impuissance, une incapacité dans le travail qui vient perturber l’activité professionnelle du salarié. La situation est désagréable et le salarié vient buter sur quelque chose qu’il n’arrive pas à faire ou à assumer. Au début, cette inhibition est désagréable, affecte le confort personnel du salarié, dans son travail, dans le collectif de travail, dans l’environnement du travail.

Si personne ne l’aide, sur la durée (quelques semaines ou quelques mois), le nouveau cran du décrochage (deuxième étape – découragement) augmente la pression sur le salarié. Non seulement il n’arrive plus à assurer, à faire, à réagir face à de multiples contraintes auxquelles il est confronté, mais il ne sait plus le dire, l’avouer. Il n’arrive pas à demander de l’aide à qui que ce soit. Le piège commence à se refermer sur lui. Il se rend compte qu’il n’est pas ou plus à la hauteur de ce qui est exigé de lui dans son métier. La situation est d’autant moins facile à repérer par son entourage qu’il émet des signaux contradictoires « tout va bien, j’assure ».

Avec l’étape suivante (insécurité), la pression sur le salarié, son stress commencent à affecter son mental, son humeur. L’ACTH produit par son organisme commence à affecter sa lucidité, sa capacité à reconnaître son état, reconnaître son incapacité à faire (certaines tâches, compétences, relations, etc …). Il est lui-même dans le déni de ce qu’il vit et dans la croyance qu’il va réussir, seul, à surmonter l’épreuve à laquelle il est confronté.

L’erreur d’appréciation, pour l’entourage est de croire que le salarié a des problèmes personnels, d’ordre privé qui nuisent à sa disponibilité, que cela va passer et qu’il ne faut surtout pas s’immiscer dans sa vie privée.

La plus grosse contrainte, difficulté pour le manager de proximité, sur ces 3 premières étapes du décrochage est de repérer, de se rendre compte du décrochage de son subordonné. Le manager surchargé, indisponible, lui-même pris dans un stress (ACTH) intense peut, dans l’urgence de la situation, ne pas voir que son subordonné est en train de décrocher.

Plus périlleux, il peut penser que c’est à son subordonné de trouver les solutions tout seul et que c’est au contraire un bon test pour valider son expertise professionnelle.

La meilleure façon de se prémunir de ce risque d’aveuglement, pour le manager est de placer chacun des membres de son équipe dans une progression constante, dans laquelle chacun prend des initiatives, est force de proposition, a des idées, des opinions et les exprime. Dans ce cas, l’apparition de la première étape (inhibition) coïncide avec une altération du comportement, plus facile à repérer. Le subordonné, habituellement pro-actif, ne l’est plus tout à coup, se met en retrait, sur la réserve, devient frileux, inquiet. C’est le signal, pour le manager qu’il doit intervenir.

Le mode d’intervention du manager de proximité tient à la relation d’aide, sa disponibilité pour faire rebondir son subordonné. Cette relation d’aide représente une version minimaliste du management, empruntant principalement, pour le manager à sa capacité à pratiquer la communication en conscience (écoute active, recommandation, plan d’action, encouragement). Cette pratique nécessaire de la relation d’aide est en fait faiblement consommatrice de temps, de disponibilité, d’énergie.

La première intervention managériale est faiblement chronophage et facile à mettre en place. C’est un paradoxe si l’on considère qu’une étape aussi essentielle et importante dans la prévention peut conduire jusqu’à des RPS aussi dangereux pour la santé. Un simple superviseur, ou 1er ouvrier (lors du travail en équipe de nuit), un coordinateur est capable d’intervenir, par délégation du manager, pour s’assurer qu’aucun des membres de l’équipe ne décroche. La seule maîtrise d’un savoir-faire précis en matière de communication interpersonnelle est nécessaire.

Il est parfois difficile d’intervenir urgemment lors des 3 premières étapes du décrochage) car les conséquences sur le travail (la contribution, le rendu, le livrable) ne sont pas très importantes encore. Le stress vécu par le subordonné n’est pas encore traumatique et les relations entre le subordonné et son entourage ne se sont pas encore détériorées. Ces trois premières étapes ne sont que l’annonce, si personne (et en particulier le manager de proximité) n’intervient pour faire rebondir le salarié, d’une autre réalité du décrochage, plus spectaculaire, plus délicate à remédier et plus coûteuse pour l’activité (livrable, entreprise).

La ligne directrice de la pratique managériale, sur ces trois premières étapes, est double :

-       exercer son niveau de vigilance pour repérer le plus rapidement possible les symptômes du décrochage de son subordonné,

-       intervenir le plus rapidement possible, en formalisant son aide (à chacune des trois étapes la formalisation du remède doit être plus conséquente).

La rapidité d’intervention ne tient pas à la gravité du stress et de ses conséquences sur le travail (elles sont encore peu intenses sur ces trois premières étapes), mais à la facilité de faire rebondir le subordonné pour revenir à son niveau normal d’implication au travail.

Inhibition : le manager doit pouvoir identifier (empathie, contrôle) la nature du blocage auquel son subordonné est confronté, sans le laisser s’enfermer dans une situation inconfortable pour lui. Son intervention se limite à un simple recadrage pour que le subordonné, retrouvant ses marques et sa marge de manœuvre puisse se réinvestir comme précédemment dans son travail. La formalisation peut être légère, il suffit au manager de marquer le rebond et de valider sur la durée que le subordonné progresse et s’approprie le moyen de dépasser ce qui le bloquait.

Découragement : le manager a déjà laissé passer une étape et doit intégrer que son subordonné a déjà perdu de l’influx nerveux (de la motivation) pour son travail (découragement). Il lui faut repérer l’isolement, parfois le déni qui fait que le subordonné estime que tout va bien et qu’il n’a pas de problème. Il faut parfois au manager beaucoup d’énergie et de vigilance pour faire un point sur la situation alors que son subordonné estime que ce n’est pas nécessaire. A la suite de ce point, au cours duquel il doit amener le subordonné à exprimer ce qui ne va pas, puis à déterminer avec lui un plan d’action pour revenir à la normale, le manager doit s’assurer de la modification effective du comportement du subordonné. Le subordonné doit évacuer son stress, début de mal-être dans l’action. Si ce n’est pas le cas rapidement, cela signifie qu’il subsiste un doute.

Insécurité : deux étapes ont déjà été franchies ; le manager vigilant a forcément constaté que son subordonné perdait ses repères et que son humeur s’en ressentait. Il doit urgemment redonner de la confiance et de la perspective « vous allez y arriver » et formaliser, pas à pas, un plan d’action dont il s’attache à valider chaque progrès en faisant le retour à son subordonné pour lui permettre de revenir dans une situation confortable et gratifiante pour lui, dans son travail.

 

http://deloche.net/les-signes-annonciateurs-des-rps-risques-psychosociaux-extrait/

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