Observatoire des Risques Psycho Sociaux au sein de la Fonction Publique Territoriale Centre virtuel de ressources
9 Décembre 2014
| Depuis plusieurs mois, la réforme territoriale est un chantier national dont les « points de sortie » ne sont pas connus. Manager les équipes des collectivités territoriales dans ces conditions est devenu un « sport à haut risque », tant il semble IMPOSSIBLE
Combien de régions ? Quelles fusions interrégionales ? Quelles conséquences de la « vente à la découpe » des compétences départementales ? Quel impact pour les intercommunalités? Comment seront gérés les transferts ? Quel accompagnement des cadres et agents des collectivités concernées ? Ce sont autant de questions, sans réponses pour l’instant, dans les ADMINISTRATIONS
La réforme territoriale, un non-sujet de la communication La réforme territoriale s’avère être un non-sujet de la communication dans de nombreuses grandes collectivités territoriales : dans la plupart des conseils régionaux et généraux, la posture des directions générales (et des élus, derrière ou devant) est la même. Elle est fondée sur une doxa managériale radicale et d’une apparente évidence : « Tant que l’on ne sait rien, on n’en parle pas ». Cette solution a un avantage : elle laisse entendre que les collectivités ne sont pas RESPONSABLES
Une façon de faire ayant pour première conséquence de révéler une vérité peu partagée jusqu’alors : le DESTIN
Dans ce contexte compliqué, flou et peu mobilisateur, il n’en reste pas moins que chaqueéquipe de direction générale et, à leurs niveaux, les managers intermédiaires doivent faire face aux attentes d’information, aux inquiétudes et aux besoins de leurs équipes d’être rassurées. Or, comment assumer sa responsabilité de MANAGER
La réforme territoriale est un projet de management En effet, comme l’écrivait récemment dans La Gazette des communes Jean-Baptiste Fauroux, directeur général des services de la région Aquitaine, la réforme territoriale, c’est « avant tout un projet de changement et donc de MANAGEMENT En ce sens, il est possible d’identifier trois leviers de MANAGEMENT Ces trois leviers sont :
L’écoute des préoccupations des agents territoriaux Les personnels des conseils régionaux et départementaux notamment peuvent se poser des questions, avoir des craintes ou des attentes dans la perspective des changements qui s’annoncent, même si les contours de ces derniers ne sont pas stabilisés. Rappelons que nombre d’entre eux (dans les lycées et les COLLÈGES
Avec plus de craintes encore sans doute, certains cadres des collectivités concernées appréhendent assez légitimement de devoir affronter des situations de concurrence pour l’accès à des postes et fonctions qui ne devraient logiquement pas être dédoublés, ou plus encore, parfois, de devoir « fusionner » avec des équipes dont la culture et les processus de travail ne sont pas identiques aux leurs et dont ils ne partagent pas toujours les modes d’organisation. Ces questionnements, ces préoccupations et ces craintes méritent de pouvoir s’exprimer et d’être écoutés, même sans disposer de réponses à leur apporter sur tout. Le MANAGEMENT Ces démarches d’écoute des agents peuvent être aussi, de manière très utile, des occasions de rappeler certains fondamentaux du statut et de la gestion des ressources humainesdans les collectivités : fondamentaux qui, eux, ne sont pas impactés par la réforme territorialeet qui offrent des protections susceptibles de rassurer si elles sont rappelées. Autrement dit, l’absence de VISION
La production de sens autour des compétences territoriales et métiers des services Au-delà d’une écoute interne, la période actuelle devrait être aussi consacrée à la préparation des changements annoncés de la réforme territoriale, en valorisant les métiers dans les différents champs de compétences des collectivités. Si les institutions vont être bousculées et si les contours organisationnels vont être probablement remodelés en profondeur, les MISSIONS S’il paraît IMPOSSIBLE La conduite d’un autodiagnostic stratégique et opérationnel des métiers, afin de mettre en évidence les atouts et handicaps, les forces et points de faiblesse des modes d’organisation et de travail par DOMAINE
Le partage des valeurs du service public sur les territoires Enfin, le moment préalable aux TRANSFORMATIONS Renforcer la capacité des personnels à accepter les changements qu’ils devront vivre et à en comprendre la nécessité passe à la fois par une consolidation des valeurs qui méritent d’être préservées, car toujours essentielles, et par la formulation de nouvelles valeurs, dans un environnement sociétal en évolution CONTINUE
Rappeler que la vocation, les missions et les valeurs des administrations publiques territoriales ne sont pas « diluables » dans le projet des exécutifs politiques locaux, mais qu’elles existent de manière indépendante, peut s’avérer particulièrement pertinent au moment où des TRANSFORMATIONS L’animation de temps de partage de ces valeurs peut constituer, pour les dirigeants et managers des COLLECTIVITÉS Dans le contexte actuel d’attente des arbitrages que suppose la mise en œuvre de la réforme institutionnelle qu’il s’agira de conduire, le choix d’une « abstention » managériale conduisant à ne rien faire et à ne rien dire ne paraît pas nécessairement être la posture la plus courageuse et la plus RESPONSABLE En effet, on n’oubliera pas qu’un vrai MANAGER
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