Réforme territoriale : comment manager en attendant d’y voir clair ?

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Depuis plusieurs mois, la réforme territoriale est un chantier national dont les « points de sortie » ne sont pas connus. Manager les équipes des collectivités territoriales dans ces conditions est devenu un « sport à haut risque », tant il semble IMPOSSIBLE de « dire des choses » sur l’avenir. Pourtant, la responsabilité des équipes de direction et des managers est d’accompagner leurs collaborateurs dans le changement. Comment faire ?

Combien de régions ? Quelles fusions interrégionales ? Quelles conséquences de la « vente à la découpe » des compétences départementales ? Quel impact pour les intercommunalités? Comment seront gérés les transferts ? Quel accompagnement des cadres et agents des collectivités concernées ? Ce sont autant de questions, sans réponses pour l’instant, dans les ADMINISTRATIONS régionales, départementales, intercommunales et communales.

La réforme territoriale, un non-sujet de la communication

La réforme territoriale s’avère être un non-sujet de la communication dans de nombreuses grandes collectivités territoriales : dans la plupart des conseils régionaux et généraux, la posture des directions générales (et des élus, derrière ou devant) est la même. Elle est fondée sur une doxa managériale radicale et d’une apparente évidence : « Tant que l’on ne sait rien, on n’en parle pas ». Cette solution a un avantage : elle laisse entendre que les collectivités ne sont pas RESPONSABLES des changements qui vont s’imposer.

La réforme territoriale s’avère être un non-sujet de la communication dans la plupart des conseils régionaux et généraux.

Une façon de faire ayant pour première conséquence de révéler une vérité peu partagée jusqu’alors : le DESTIN des collectivités territoriales ne leur appartiendrait pas, mais dépendrait en réalité de décisions de l’État. Ceci force à relativiser cruellement la soi-disant «autonomie des collectivités territoriales ».

Comment assumer sa RESPONSABILITÉ de MANAGERsans se défausser sur l’Élysée, Matignon et le Parlement ?

Dans ce contexte compliqué, flou et peu mobilisateur, il n’en reste pas moins que chaqueéquipe de direction générale et, à leurs niveaux, les managers intermédiaires doivent faire face aux attentes d’information, aux inquiétudes et aux besoins de leurs équipes d’être rassurées.

Or, comment assumer sa responsabilité de MANAGER sans se dédouaner, en invoquant le fait que c’est à l’Élysée, à Matignon et au Parlement que va se jouer l’avenir du collectif et de chacun de ses membres ? Comment préparer ses équipes à de nouveaux enjeux dont on ne connaît pas grand-chose ? Tel est le défi auquel sont confrontés, en cette fin d’année 2014, les managers de nombre de collectivités territoriales.

La réforme territoriale est un projet de management

En effet, comme l’écrivait récemment dans La Gazette des communes Jean-Baptiste Fauroux, directeur général des services de la région Aquitaine, la réforme territoriale, c’est « avant tout un projet de changement et donc de MANAGEMENT » ⁽¹⁾.

En ce sens, il est possible d’identifier trois leviers de MANAGEMENT qu’il pourrait être intéressant d’actionner dans le contexte actuel, avec deux objectifs : faire preuve, vis-à-vis des équipes, de la capacité des collectifs de direction générale à piloter dans le changement ; donner les moyens aux personnels d’être acteurs des « TRANSFORMATIONS » qu’ils vont devoir accepter et assumer.

Ces trois leviers sont :
- l’écoute des préoccupations des agents ;
- la production de sens autour des compétences territoriales et métiers des services ;
- le partage des valeurs du service public sur les territoires.

L’écoute des préoccupations des agents territoriaux

Les personnels des conseils régionaux et départementaux notamment peuvent se poser des questions, avoir des craintes ou des attentes dans la perspective des changements qui s’annoncent, même si les contours de ces derniers ne sont pas stabilisés. Rappelons que nombre d’entre eux (dans les lycées et les COLLÈGES ou dans les services des routes) ont été conviés, il y a quelques années, à quitter les administrations de l’État dans lesquelles ils étaient en fonction. On leur avait promis une carrière dans les collectivités territoriales qui les accueillaient. Quelques années après, elles vont devoir les transférer à d’autres. Une histoire de ruptures en accéléré, qui peut expliquer quelques doutes et interrogations !

Ces questionnements, ces préoccupations et ces craintes méritent de pouvoir s’exprimer et d’être écoutés.

Avec plus de craintes encore sans doute, certains cadres des collectivités concernées appréhendent assez légitimement de devoir affronter des situations de concurrence pour l’accès à des postes et fonctions qui ne devraient logiquement pas être dédoublés, ou plus encore, parfois, de devoir « fusionner » avec des équipes dont la culture et les processus de travail ne sont pas identiques aux leurs et dont ils ne partagent pas toujours les modes d’organisation.

Ces questionnements, ces préoccupations et ces craintes méritent de pouvoir s’exprimer et d’être écoutés, même sans disposer de réponses à leur apporter sur tout. Le MANAGEMENT dans le changement, qu’il s’agit de développer, peut dans un premier temps passer par cette écoute, qui permettra de démontrer que les responsables de la collectivité n’ignorent pas les craintes et attentes de leurs collaborateurs et en reconnaissent même la légitimité.

Ces démarches d’écoute des agents peuvent être aussi, de manière très utile, des occasions de rappeler certains fondamentaux du statut et de la gestion des ressources humainesdans les collectivités : fondamentaux qui, eux, ne sont pas impactés par la réforme territorialeet qui offrent des protections susceptibles de rassurer si elles sont rappelées. Autrement dit, l’absence de VISION stable, ainsi que certains des changements qui s’imposeront, ne constituent pas une raison suffisante pour s’abstenir d’entendre les préoccupations des collaborateurs et de les rassurer sur les invariants des réformes institutionnelles à venir.

La production de sens autour des compétences territoriales et métiers des services

Au-delà d’une écoute interne, la période actuelle devrait être aussi consacrée à la préparation des changements annoncés de la réforme territoriale, en valorisant les métiers dans les différents champs de compétences des collectivités. Si les institutions vont être bousculées et si les contours organisationnels vont être probablement remodelés en profondeur, les MISSIONS et les métiers des professionnels dans les services demeureront, eux, toujours nécessaires pour assurer le déploiement de l’offre publique sur les territoires.

S’il paraît IMPOSSIBLE de fournir à ces personnels des réponses sur le futur cadre institutionnel de leurs emplois, n’est-il pas en revanche tout à fait envisageable d’animer des réflexions sur le devenir des métiers du service public territorial ? En effet, les fusions de régions et les transferts entre départements, régions et agglomérations seront des moments de partage de cultures professionnelles entre agents de collectivités différentes. S’attacher d’ici là à qualifier les acquis des dernières années en termes d’expertises et d’expériences, mais aussi à identifier les besoins de progrès et d’adaptation dans la manière de réaliser les missions de service public sur les territoires, peut offrir l’occasion de valoriser les métiers et de donner aux équipes la possibilité de se préparer à relever de nouveaux défis dans leurs propres DOMAINES de compétences.

La conduite d’un autodiagnostic stratégique et opérationnel des métiers, afin de mettre en évidence les atouts et handicaps, les forces et points de faiblesse des modes d’organisation et de travail par DOMAINE d’action publique, peut constituer un levier mobilisateur afin de faire des changements à venir une opportunité pour l’ensemble des professionnels impactés et, par conséquent, pour la pertinence et la qualité de l’offre publique.

Le partage des valeurs du service public sur les territoires

Enfin, le moment préalable aux TRANSFORMATIONS institutionnelles et organisationnelles annoncées constitue un temps tout à fait propice à une réaffirmation des valeurs du service public territorial et de la fonction publique locale.

Renforcer la capacité des personnels à accepter les changements qu’ils devront vivre et à en comprendre la nécessité passe à la fois par une consolidation des valeurs qui méritent d’être préservées, car toujours essentielles, et par la formulation de nouvelles valeurs, dans un environnement sociétal en évolution CONTINUE et de plus en plus rapide. Le sens attendu par les équipes se trouve, pour une large part, dans le socle éthique de principes d’action et de comportement que peuvent partager des professionnels du service public, indépendamment de leurs métiers et de leurs collectivités d’affectation. C’est d’ailleurs ce que nous apprend l’expérience des fusions et restructurations d’entreprises réussies… mais aussi ratées, principalement pour des incompatibilités de cultures collectives.

Le sens attendu par les équipes se trouve largement dans le socle éthique de principes que peuvent partager des professionnels du service public.

Rappeler que la vocation, les missions et les valeurs des administrations publiques territoriales ne sont pas « diluables » dans le projet des exécutifs politiques locaux, mais qu’elles existent de manière indépendante, peut s’avérer particulièrement pertinent au moment où des TRANSFORMATIONS de « forme institutionnelle» vont être imposées.

L’animation de temps de partage de ces valeurs peut constituer, pour les dirigeants et managers des COLLECTIVITÉS, un moyen utile pour nourrir la réflexion de leurs collaborateurs, les armer pour affronter les évolutions du contexte institutionnel de leurs métiers et les préparer à défendre demain l’efficacité sociale de l’action publique territoriale, « là où ils seront ».

Dans le contexte actuel d’attente des arbitrages que suppose la mise en œuvre de la réforme institutionnelle qu’il s’agira de conduire, le choix d’une « abstention » managériale conduisant à ne rien faire et à ne rien dire ne paraît pas nécessairement être la posture la plus courageuse et la plus RESPONSABLE. À l’inverse, écouter les préoccupations, valoriser les métiers et partager les valeurs du service public local peuvent constituer des leviers plus respectueux des exigences d’un MANAGEMENT dans le changement.

En effet, on n’oubliera pas qu’un vrai MANAGER est, certes, celui qui atteint les objectifs qui lui sont fixés, mais aussi celui qui laisse ses équipes, quand il les quitte, plus fortes, plus compétentes, plus heureuses dans le travail qu’à son arrivée.

http://www.lettreducadre.fr/10236/reforme-territoriale-comment-manager-en-attendant-dy-voir-clair/?utm_source=newsletter-ldc&utm_medium=email&utm_campaign=newsletter-09-12-2014