Une vision canadienne des RPS

Selon la définition de PSMT, le FP 1 : Soutien psychologique est présent dans un milieu de travail où les préoccupations liées à la sécurité psychologique et à la santé mentale des employés sont prises au sérieux par leurs collègues et leurs superviseurs, et font l’objet d’une réponse appropriée, au besoin. La perception et la prise de conscience du soutien de l’organisation par le personnel ont tout autant d’importance. Un employé qui se sent soutenu par son organisation est un employé convaincu que son employeur apprécie sa contribution dans l’organisation, qu’il a à cœur d’assurer son bien-être psychologique et qu’il mettra en place des mécanismes de soutien utiles si ce bien-être est compromis.

Plus les employés se sentent soutenus sur le plan psychologique et plus ils sont fidèles et attachés à leur employeur, engagés et satisfaits au travail, d’humeur positive au travail, désireux de rester au sein de l’organisation, enclins à adopter des comportements de citoyenneté organisationnelle (conduites discrétionnaires qui relèvent d’un choix personnel et qui sont profitables à l’ensemble de l’organisation) et performants. Pour certaines organisations, l’aspect le plus important du soutien psychologique peut avoir trait au fait qu’il s’agit d’un rempart particulièrement utile contre les facteurs de stress traumatiques au travail. En présence d’un soutien psychologique adéquat, l’employé qui vit de la détresse psychologique dans son travail aura plus tendance à demander et à recevoir une aide appropriée. Cet employé sera mieux outillé pour préserver sa sécurité et maintenir sa productivité au travail pendant sa période de rétablissement et, s’il a besoin d’un congé de maladie, son retour au travail se fera probablement plus rapidement et de manière plus durable.

Le manque de soutien psychologique que les employés perçoivent de la part de leur organisation peut entraîner une hausse de l’absentéisme, des comportements de repli sur soi, des tensions, des conflits et un roulement de personnel élevé. La tension peut ensuite dégénérer en problèmes plus graves, comme la fatigue, les maux de tête, l’épuisement professionnel et l’anxiété. Le manque de soutien psychologique peut aussi occasionner une perte de productivité, une augmentation des coûts pour l’organisation et un risque accru d’accidents, d’incidents et de blessures.

Commencez par effectuer l’Examen organisationnel de PSMT et/ou l’Enquête de PSMT et par examiner les résultats obtenus. Si le Soutien psychologique ressort comme un sujet d’inquiétude ou un point relativement fort, reportez-vous aux Ressources d’action de PSMT afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis sur les interventions possibles. Par ailleurs, il est primordial d’évaluer les interventions entreprises au fil du temps pour en assurer l’efficacité et pour prendre des mesures correctives, au besoin. Songez à consulter les ressources ci-après. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer le Soutien psychologique.

• American Psychiatric Foundation. (2012). Partnership for workplace mental health. Extrait de  http://www.workplacementalhealth.org/
• Association canadienne pour la santé mentale, Ontario. (2012). La santé mentale au travail. Extrait de  http://mentalhealthworks.ca/fr/
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• Fondation canadienne de la recherche en psychiatrie. (2007). « When Something's Wrong: Strategies for the Workplace », dans Education & Awareness. Extrait de http://cprf.ca/education/workplace.html
• Gilbert, M. et Bilsker, D. (2012). Santé et sécurité psychologiques : Guide de l’employeur. Extrait de http://www.mentalhealthcommission.ca/SITECollectionDocuments/Workforce/Workforce_Employers_Guide_FRE.pdf
• Great-West, compagnie d’assurance‑vie. (2012). « FP 1 : Soutien psychologique », dans Ressources du centre par facteur de PSMT et Au programme. Extrait de http://www.strategiesdesantementale.com/index.asp?lc=1&
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• Rhoades, L., et Eisenberger, R. (2002). « Perceived organizational support: A review of the literature », dans Journal of Applied Psychology, 87(4), 698-714. Extrait de http://eisenberger.psych.udel.edu/files/01_Perceived_Organizational_Support.pdf

Selon la définition de PSMT, le FP 2 : Culture organisationnelle correspond au degré de confiance, d’honnêteté et de justice qui caractérise le milieu de travail. En général, la culture organisationnelle est décrite comme « un ensemble d’hypothèses de base inventées, découvertes ou créées par un groupe donné ». Ces hypothèses constituent un amalgame de valeurs, de croyances, de significations et d’attentes partagées par les membres du groupe et sur lesquelles ils basent leur comportement et leur mode de résolution des problèmes. La tâche essentielle est de déterminer lesquelles de ces hypothèses contribuent à l’amélioration de la santé et de la sécurité psychologiques du milieu de travail et du personnel.

La confiance organisationnelle joue un rôle primordial pour n’importe quel processus social positif et productif au sein d’un lieu de travail. La confiance est un prédicteur de collaboration, de comportements de citoyenneté organisationnelle, d’attachement à l’organisation et de loyauté des employés. En retour, ces éléments contribuent tous à attirer et à conserver les employés. Dans une organisation où la culture est axée sur la santé, le bien-être des employés est rehaussé, leur satisfaction au travail grandit et leur attachement à l’organisation est plus solide. Une culture de travail qui favorise le soutien social améliore aussi le bien-être des employés et peut offrir un environnement bénéfique aux employés qui éprouvent des difficultés psychologiques, comme une dépression et de l’anxiété.

La culture « donne le ton » à l’organisation. Si cette culture est néfaste, elle risque de compromettre l’efficacité des meilleurs programmes, politiques et services destinés à soutenir le personnel. Une culture malsaine génère un plus haut niveau de stress au travail, ce qui diminue le bien-être des employés. Lorsque la culture d’une organisation se caractérise par « la recherche du profit à tout prix » et un état constant d’urgence chaotique, ce contexte peut créer un environnement où l’épuisement professionnel est la norme.

Commencez par effectuer l’Examen organisationnel de PSMT et/ou l’Enquête de PSMT et par examiner les résultats obtenus. Si la Culture organisationnelle ressort comme un sujet d’inquiétude ou un point relativement fort, reportez-vous aux Ressources d’action de PSMT afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats et pour obtenir leur avis sur les interventions possibles. Par ailleurs, il est primordial d’évaluer les interventions entreprises au fil du temps pour en assurer l’efficacité et pour prendre des mesures correctives, au besoin. Songez à consulter les ressources ci‑après. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la Culture organisationnelle.

• Findler, L., Wind, L., et Mor Barak, M. E. (2007). « The challenge of workforce management in a global society: Modeling the relationship between diversity, inclusion, organizational culture, and employee well-being, job satisfaction and organizational commitment », dans Administration in Social Work, 31(3), 63-94. doi: 10.1300/J147v31n03_05
• Fondation canadienne de la recherche en psychiatrie. (2007). « When Something's Wrong: Strategies for the Workplace », dans Education & Awareness. Extrait de http://cprf.ca/education/workplace.html
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Selon la définition de PSMT, le FP 3 : Clarté du leadership et des attentes est présent dans un milieu de travail où il existe un leadership et une structure de soutien efficaces qui aident les employés à déterminer ce qu’ils doivent faire, comment leur travail contribue à leur organisation et si des changements sont imminents. Le leadership peut prendre diverses formes, et chacune influe différemment sur la santé et la sécurité psychologiques. Les trois styles de leadership les plus largement acceptés sont le leadership instrumental, le leadership transactionnel et le leadership transformationnel. Parmi ces styles, le leadership transformationnel est considéré comme le plus efficace. Le leadership instrumental est axé essentiellement sur la recherche de résultats sans trop s’attarder au « portrait global », à la dynamique psychosociale au sein de l’organisation ni, malheureusement, aux employés de manière individuelle. Les leaders transformationnels sont vus comme des agents de changement qui encouragent leurs suiveurs à en faire plus que ce que l’on attend d’eux. Ils s’intéressent à l’atteinte des objectifs à long terme et communiquent le sentiment de poursuivre une mission, une vision et un but bien précis. Ces personnes ont du charisme, accordent une attention personnalisée à leurs employés, stimulent la capacité intellectuelle chez les autres et sont une inspiration pour leurs employés.

Le leadership est le fondement de la pyramide de la santé (voir ci-dessous). ¹

Un leadership efficace améliore le moral, la résilience et la confiance des employés, alors qu’il diminue la frustration et les conflits. Dans un contexte de leadership efficace, les employés ont 40 % plus de chances de se retrouver dans la catégorie supérieure du bien-être au travail, les congés de maladie diminuent de 27 % et les départs à la retraite anticipés avec une pension d’invalidité sont réduits de 46 %. Un leader qui manifeste une volonté de prendre soin de sa propre santé physique et psychologique peut avoir une influence sur la santé des employés (maladie, présentéisme, absentéisme) et sur la santé de l’organisation dans son ensemble (vigueur, vitalité, productivité).

¹ Le terme « bien-être au travail » utilisé dans la pyramide renvoie aux aspects de la santé qui sont reliés au travail, comme l’épuisement professionnel (Kuoppala et al., 2008).

Les leaders qui privilégient l’approche instrumentale (plutôt que transformationnelle) ont plus de chances de faire face à des plaintes concernant la santé des employés, incluant des sentiments généraux de malaise, d’irritabilité et de nervosité. De même, les leaders qui ne se préoccupent visiblement pas de leur propre santé physique et psychologique donnent un mauvais exemple à leur personnel et risquent de compromettre la légitimité de n’importe quel programme, politique ou service de l’organisation destiné à soutenir les employés. Les cadres intermédiaires sont les plus à risque, compte tenu qu’ils doivent à la fois diriger une équipe et être dirigés. Ce conflit de rôles peut entraîner un sentiment d’impuissance et du stress.

Commencez par effectuer l’Examen organisationnel de PSMT et/ou l’Enquête de PSMT et par examiner les résultats obtenus. Si la Clarté du leadership et des attentes ressort comme un sujet d’inquiétude ou un point relativement fort, reportez-vous aux Ressources d’action de PSMT afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats et pour obtenir leur avis sur les interventions possibles. Par ailleurs, il est primordial d’évaluer les interventions entreprises au fil du temps pour en assurer l’efficacité et pour prendre des mesures correctives, au besoin. Songez à consulter les ressources ci‑après. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la Clarté du leadership et des attentes.

• Boumans, N. P. G., et Landeweerd, J. A. (1993). « Leadership in the nursing unit: relationships with nurses’ well-being », dans Journal of Advanced Nursing, 18, 767-775. doi: http://dx.doi.org/10.1046/j.1365-2648.1993.18050767.x
• Gilbert, M. et Bilsker, D. (2012). Santé et sécurité psychologiques : Guide de l’employeur. Extrait de http://www.mentalhealthcommission.ca/SITECollectionDocuments/Workforce/Workforce_Employers_Guide_FRE.pdf
• Great-West, compagnie d’assurance-vie. (2012). « FP 3 : Clarté du leadership et des attentes », dans Ressources du centre par facteur de PSMT et Au programme. Extrait de http://www.strategiesdesantementale.com/index.asp?lc=1&
• Health and Safety Executive. (2012). « Work related stress – together we can tackle it », dans Guidance. Extrait de http://www.hse.gov.uk/stress/index.htm
• Howell, J., et Avolio, B. (1993). « Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance », dans Journal of Applied Psychology, 78(6), 891-902. doi: 10.1037/0021-9010.78.6.891
• Kuoppala, J., Lamminpää, A., Liira, J., et Vainio, H. (2008). « Leadership, job well-being, and health effects: A systematic review and a meta-analysis », dans Journal of Occupational & Environmental Medicine, 50(8), 904-915. doi: 10.1097/JOM.0b013e31817e918d
• McConville, T., et Holden, L. (1999). « The filling in the sandwich: HRM and middle managers in the health sector », dans Personnel Review, 28(5/6), 406-424. doi: 10.1108/00483489910286738
• Quick, J., Macik-Frey, M., et Cooper, C. (2007). « Managerial dimensions of organizational health: The healthy leader at work », dans Journal of Management Studies, 44(2), 189-205. doi: 10.1111/j.1467-6486.2007.00684.x
• Stordeur, S., Vandenberghe, C., et D’hoore, W. (2001). « On examining the moderators of leader behaviors in nursing: An investigation of substitutes for, and neutralizers and enhancers of, leadership », J. de Jonge, P. Vlerick, A. Bussing et W. B. Schaufeli (éd.), dans Organizational psychology and health care at the start of a new millennium (p. 85-104). Munich, Allemagne, Rainer Hampp Verlag.

Selon la définition de PSMT, le FP 4 : Courtoisie et respect est présent dans un milieu de travail où les employés sont respectueux et attentionnés envers leurs collègues ainsi qu’avec les clients et le public. À la base, la courtoisie et le respect consistent à manifester de l’estime, de l’intérêt et de la considération pour autrui, et à reconnaître la dignité des autres.

Un milieu de travail courtois et respectueux est associé à une plus grande satisfaction professionnelle, à une perception accrue de justice, à une attitude plus positive, à un meilleur climat de travail, à un meilleur esprit d’équipe, à un intérêt accru pour le développement personnel, à la volonté de résoudre les problèmes, à de meilleures relations superviseur-employés et à une réduction des congés de maladie et du taux de roulement. Les organisations où règnent la courtoisie et le respect créent un climat de travail positif marqué par la bonne humeur et la satisfaction au travail. De cette façon, l’environnement devient agréable aussi bien pour le personnel que pour la clientèle.

Un milieu de travail dépourvu de courtoisie et de respect peut engendrer un état d’épuisement émotionnel parmi le personnel. En plus des problèmes de santé qu’il occasionne, un milieu de travail caractérisé par le manque de respect et l’absence de civisme est associé à un taux plus élevé de conflits et d’abandon du travail. L’organisation qui offre un environnement de travail irrespectueux et discourtois s’expose également à la menace de griefs et de risques juridiques plus nombreux.

L’intimidation constitue probablement l’exemple le plus extrême de comportement irrespectueux. Un lien a été établi entre l’exposition à des actes d’intimidation au travail et les plaintes de nature psychologique, la dépression, l’épuisement professionnel, l’anxiété, l’agressivité, les plaintes psychosomatiques et les malaises musculosquelettiques. L’intimidation n’affecte pas seulement les personnes directement touchées, mais aussi les témoins, qui subissent à leur tour un niveau de stress plus élevé. Plusieurs provinces se sont dotées de mesures législatives pour remédier à ces comportements, ou songent à le faire.

Commencez par effectuer l’Examen organisationnel de PSMT et/ou l’Enquête de PSMT et par examiner les résultats obtenus. Si l’aspect Courtoisie et respect ressort comme un sujet d’inquiétude ou un point relativement fort, reportez-vous aux Ressources d’action de PSMT afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats et pour obtenir leur avis sur les interventions possibles. Par ailleurs, il est primordial d’évaluer les interventions entreprises au fil du temps pour en assurer l’efficacité et pour prendre des mesures correctives, au besoin. Songez à consulter les ressources ci-après. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la Courtoisie et le respect.

• Belton, L. et Dyrenforth, S. (2007). « Civility in the workplace: Measuring the positive outcomes of a respectful work environment », dans Healthcare Executive, 22(5), 40, 42-42. Extrait de  http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/17892116
• Crocker, M. et Henderson, C. (2008). « A 12-step managerial civility recovery model », dans People & Strategy.  Extrait de http://findarticles.com/p/articles/mi_6768/is_3_31/ai_n31909630/
• Gilbert, M. et Bilsker, D. (2012). Santé et sécurité psychologiques : Guide de l’employeur. Extrait de http://www.mentalhealthcommission.ca/SITECollectionDocuments/Workforce/Workforce_Employers_Guide_FRE.pdf
• Great-West, compagnie d’assurance‑vie. (2012). « FP 4 : Courtoisie et respect », dans Ressources du centre par facteur de PSMT et Au programme. Extrait de http://www.strategiesdesantementale.com/index.asp?lc=1&
• Legacy Business Cultures. (2012), dans Respectful Workplace. http://www.respectfulworkplace.com/articles/
• Ramarajan, L., Barsade, S. et Burack, O. (2008). « The influence of organizational respect on emotional exhaustion in the human services », dans The Journal of Positive Psychology, 3(1), 4-18. Extrait de http://people.hbs.edu/lramarajan/RamarajanBarsadeBurack.pdf
• Vartia, M. (2001). « Consequences of workplace bullying with respect to the well-being of its targets and the observers of bullying », dans Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 27(1), 63-69. Extrait de http://www.sjweh.fi/download.php?abstract_id=588&file_nro=1

Selon la définition de PSMT, le FP 5 : Compétences et exigences psychologiques est présent dans un milieu de travail où il existe un bon niveau de correspondance entre les compétences interpersonnelles et émotionnelles des employés et les exigences du poste qu’ils occupent. Cela signifie que les employés possèdent non seulement les connaissances et les compétences techniques pour occuper un poste en particulier, mais qu’ils ont aussi les aptitudes psychologiques et l’intelligence émotionnelle requises pour faire le travail. La conscience de soi, le contrôle des impulsions, la persévérance, l’automotivation, l’empathie et l’habileté sociale font partie des attributs de l’intelligence émotionnelle. Fait important à noter, on a découvert que la perception subjective de correspondance entre l’emploi et la personne comptait davantage que la correspondance objective; autrement dit, il est plus important pour un employé de sentir qu’il est fait pour son emploi, que de se baser sur les résultats d’une évaluation pour choisir l’emploi qui lui convient.

La correspondance entre les compétences psychologiques des employés et les exigences du poste qu’ils occupent est associée à une diminution des plaintes somatiques, un plus faible taux de dépression, une meilleure estime de soi et une image de soi plus positive. Elle est également reliée à un rendement amélioré, une plus grande satisfaction professionnelle et un taux plus élevé de maintien en poste des employés.

L’incompatibilité entre les compétences psychologiques des employés et les exigences du poste qu’ils occupent peut engendrer une tension professionnelle. Cette tension peut s’exprimer sous forme de détresse psychologique et d’alerte émotionnelle, de rumination excessive, d’attitude défensive, de baisse d’énergie et de baisse du niveau de l’humeur. À l’échelle de l’organisation, l’incompatibilité entre les compétences et les exigences donne lieu à une diminution du nombre de candidats aux processus de recrutement et de formation, à l’absence de plaisir et d’engagement, à une faible productivité, à des conflits et à un taux plus élevé de départs volontaires.

Commencez par effectuer l’Examen organisationnel de PSMT et/ou l’Enquête de PSMT et par examiner les résultats obtenus. Si l’aspect Compétences et exigences psychologiques ressort comme un sujet d’inquiétude ou un point relativement fort, reportez-vous aux Ressources d’action de PSMT afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats et pour obtenir leur avis sur les interventions possibles. Par ailleurs, il est primordial d’évaluer les interventions entreprises au fil du temps pour en assurer l’efficacité et pour prendre des mesures correctives, au besoin. Songez à consulter les ressources ci‑après. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer les Compétences et exigences psychologiques.

• Association canadienne pour la santé mentale, Ontario. (2012). La santé mentale au travail. Extrait de  http://mentalhealthworks.ca/fr/
• Carless, S. (2005). « Person-job fit versus person-organization fit as predictors of organizational attraction and job acceptance intentions: A longitudinal study. », dans Journal of Occupational & Organizational Psychology, 78(3), 411-429. doi: 10.1348/096317905X25995
• Gilbert, M. et Bilsker, D. (2012). Santé et sécurité psychologiques : Guide de l’employeur. Extrait de http://www.mentalhealthcommission.ca/SITECollectionDocuments/Workforce/Workforce_Employers_Guide_FRE.pdf
• Goleman, D. (1995). Emotional intelligence. New York, Bantam Books.
• Great-West, compagnie d’assurance‑vie. (2012). FP 5 : Compétences et exigences psychologiques, dans Ressources du centre par facteur de PSMT et Au programme. Extrait de http://www.strategiesdesantementale.com/index.asp?lc=1&
• Scroggins, W. (2008). « The relationship between employee fit perceptions, job performance, and retention: Implications of perceived fit », dans Employee Responsibilities & Rights Journal, 20(1), 57-71. doi: 10.1007/s10672-007-9060-0
• Shaw, J. et Gupta, N. (2004). « Job complexity, performance and well-being: When does supplies-values fit matter? », dans Personnel Psychology, 57(4), 847-879. doi: 10.1111/j.1744-6570.2004.00008.x

Selon la définition de PSMT, le FP 6 : Croissance et perfectionnement est présent dans un milieu de travail où les employés reçoivent des encouragements et du soutien relativement au perfectionnement de leurs compétences interpersonnelles et émotionnelles, ainsi que de leurs aptitudes professionnelles. Ces milieux de travail procurent à leurs employés un éventail de possibilités de formation internes et externes pour élargir leur répertoire de compétences, et ces compétences leur serviront non pas seulement dans leur emploi actuel, mais les prépareront peut-être à d’autres fonctions dans l’avenir.

Le perfectionnement du personnel rehausse l’engagement dans la poursuite des objectifs, le degré d’attachement à l’organisation et la satisfaction professionnelle. Les employés ont le sentiment que l’organisation se soucie d’eux lorsqu’elle encourage leur croissance et leur perfectionnement, sans compter que l’acquisition de nouvelles compétences et le développement professionnel améliorent directement le bien-être des employés. Il est important de s’assurer que les occasions de croissance ne se limitent pas à l’apprentissage des compétences techniques nécessaires à l’exécution du travail, mais s’étendent aussi à l’acquisition d’habiletés personnelles et interpersonnelles fondamentales pour bien prendre soin de soi et entretenir de bons rapports avec les autres.

Les employés qui manquent de stimulation dans leur travail finissent pas s’ennuyer, leur bien-être en souffre et leur rendement se met à chuter. L’absence de possibilités d’apprendre et de développer leurs habiletés interpersonnelles et psychologiques dans leur milieu de travail peut entraîner chez les employés des situations de conflit, un désengagement et un état de détresse.

Commencez par effectuer l’Examen organisationnel de PSMT et/ou l’Enquête de PSMT et par examiner les résultats obtenus. Si l’aspect Croissance et perfectionnement ressort comme un sujet d’inquiétude ou un point relativement fort, reportez-vous aux Ressources d’action de PSMT afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis sur les interventions possibles. Par ailleurs, il est primordial d’évaluer les interventions entreprises au fil du temps pour en assurer l’efficacité et pour prendre des mesures correctives, au besoin. Songez à consulter les ressources ci‑après. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la Croissance et le perfectionnement.

• Briscoe, D. (1987). « The 10 commandments of development », dans Training & Development Journal, 41(8), 54.
• Gilbert, M. et Bilsker, D. (2012). Santé et sécurité psychologiques : Guide de l’employeur. Extrait de http://www.mentalhealthcommission.ca/SITECollectionDocuments/Workforce/Workforce_Employers_Guide_FRE.pdf
• Great-West, compagnie d’assurance‑vie. (2012). « FP 6 : Croissance et perfectionnement », dans Ressources du centre par facteur de PSMT et Au programme. Extrait de http://www.strategiesdesantementale.com/index.asp?lc=1&
• Jacobs, R. et Washington, C. (2003). « Employee development and organizational performance: A review of literature and directions for future research », dans Human Resource Development International, 6(3), 343. doi: http://dx.doi.org/10.1080/13678860110096211
• Lee, C. et Bruvold, N. (2003). « Creating value for employees: Investment in employee development », dans International Journal of Human Resource Management, 14(6), 981-1000. Extrait de http://www.mobilityagenda.org/value.pdf
• Putrich, D. (2005). « Employee development on a shoestring », dans Computerworld, 39(27), 32.

Selon la définition de PSMT, le FP 7 : Reconnaissance et récompenses est présent dans un milieu de travail où les efforts des employés sont reconnus et récompensés équitablement et en temps opportun. Cela comprend une rémunération suffisante et régulière et l’organisation d’événements pour célébrer les réalisations d’un employé ou d’une équipe, ainsi que la reconnaissance des années de service et des étapes importantes qui sont franchies.

Les gestes posés par l’employeur pour souligner et récompenser le travail des employés ont pour effet de les motiver, de susciter chez eux un désir d’excellence, de bâtir leur estime de soi et de les encourager à surpasser les attentes, en plus d’accroître les succès de l’équipe. Les employés en retirent un surcroît d’énergie et d’enthousiasme, ainsi qu’un sentiment accru de fierté et d’investissement dans leur travail. Les employés qui jouissent d’une reconnaissance au travail ont aussi plus tendance à traiter leurs collègues et les clients avec courtoisie, respect et compréhension.

Les employés convaincus que leurs efforts ne sont pas appréciés risquent de perdre confiance dans leur capacité d’effectuer le travail et dans l’organisation. Au minimum, ces employés vont probablement se sentir démoralisés, ou bien ils vont quitter leur emploi. Le déséquilibre entre l’effort fourni et la reconnaissance reçue contribue de façon importante à l’épuisement professionnel et à la détresse psychologique, d’où découle ensuite un éventail de problèmes physiques et psychologiques.

Commencez par effectuer l’Examen organisationnel de PSMT et/ou l’Enquête de PSMT et par examiner les résultats obtenus. Si l’aspect Reconnaissance et récompenses ressort comme un sujet d’inquiétude ou un point relativement fort, reportez-vous aux Ressources d’action de PSMT afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis sur les interventions possibles. Par ailleurs, il est primordial d’évaluer les interventions entreprises au fil du temps pour en assurer l’efficacité et pour prendre des mesures correctives, au besoin. Songez à consulter les ressources ci‑après. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la Reconnaissance et les récompenses.

• Association canadienne pour la santé mentale, Ontario. (2012). La santé mentale au travail. Extrait de  http://mentalhealthworks.ca/fr
• de Jonge, J et Bosma, H. (2000). « Job strain, effort-reward imbalance and employee well-being: A large-scale cross-sectional study », dans Social Science & Medicine, 50(9), 1317-1327. Extrait de  http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.196.1790&rep=rep1&type=pdf
• Gilbert, M. et Bilsker, D. (2012). Santé et sécurité psychologiques : Guide de l’employeur. Extrait de http://www.mentalhealthcommission.ca/SITECollectionDocuments/Workforce/Workforce_Employers_Guide_FRE.pdf
• Great-West, compagnie d’assurance‑vie. (2012). FP 7 : Reconnaissance et récompenses, dans Ressources du centre par facteur de PSMT et Au programme. Extrait de http://www.strategiesdesantementale.com/index.asp?lc=1&
• Harrell, R. (2001). « Employee recognition brings excellence to the forefront », dans Health Care Registration: The Newsletter for Health Care Registration Professionals, 11(1), 10-11.
• Harrell, R. et Bruno, A. (2001). « Genuine recognition is never trite », dans Health Care Registration: The Newsletter for Health Care Registration Professionals, 11(2), 7-9.
• Nelson, B.  (2002). « The rewards of recognition », dans Leader to Leader, 23, 16-19.
• Nelson, B. (2002). « Tips to make employee recognition a habit », dans Health Care Registration: The Newsletter for Health Care Registration Professionals, 11(12), 11-13.

Selon la définition de PSMT, le FP 8 : Participation et influence est présent dans un milieu de travail où les employés prennent part aux discussions à propos de la façon dont leur travail est accompli et dont les décisions importantes sont prises. Les occasions de participation peuvent avoir trait à l’emploi occupé par l’employé, aux activités de l’équipe ou du service, ou à des questions qui concernent l’organisation dans son ensemble.

Les employés qui ont l’impression de jouer un rôle utile dans leur travail sont plus enclins à s’investir, à avoir un meilleur moral et à être fiers de leur organisation. En retour, ils sont plus disposés à fournir un effort supplémentaire quand c’est nécessaire. Cet intérêt pour leur travail se traduit donc par un bien-être psychologique accru, un meilleur esprit d’innovation et un attachement à l’organisation.

Les employés qui ne croient pas avoir leur mot à dire dans les affaires de l’organisation ont tendance à ressentir de l’indifférence ou un sentiment d’impuissance. L’aliénation professionnelle, ou la non-participation, est associée au cynisme et à la détresse, à un taux de roulement plus élevé et à l’épuisement professionnel.

Commencez par effectuer l’Examen organisationnel de PSMT et/ou l’Enquête de PSMT et par examiner les résultats obtenus. Si l’aspect Participation et influence ressort comme un sujet d’inquiétude ou un point relativement fort, reportez-vous aux Ressources d’action de PSMT afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis sur les interventions possibles. Par ailleurs, il est primordial d’évaluer les interventions entreprises au fil du temps pour en assurer l’efficacité et pour prendre des mesures correctives, au besoin. Songez à consulter les ressources ci-après. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la Participation et l'influence.

• Association canadienne pour la santé mentale, Ontario. (2012). La santé mentale au travail. Extrait de  http://mentalhealthworks.ca/fr
• Elloy, D., Everett, J. et Flynn, W. (1991). « An examination of the correlates of job involvement », dans Group & Organization Studies, 16(2), 160-177. doi: 10.1177/105960119101600204
• Gilbert, M. et Bilsker, D. (2012). Santé et sécurité psychologiques : Guide de l’employeur. Extrait de http://www.mentalhealthcommission.ca/SITECollectionDocuments/Workforce/Workforce_Employers_Guide_FRE.pdf
• Great-West, compagnie d’assurance‑vie. (2012). « FP 8 : Participation et influence », dans Ressources du centre par facteur de PSMT et Au programme. Extrait de http://www.strategiesdesantementale.com/index.asp?lc=1&
• Misra, S., Kanungo, R., von Rosenstiel, L. et Stuhler, E. (1985). « The motivational formulation of job and work involvement: A cross-national study », dans Human Relations, 38(6), 501-518. doi: 10.1177/001872678503800601

Selon la définition de PSMT, le PF 9 : Gestion de la charge de travail est présent dans un milieu de travail où les employés ont la possibilité de s’acquitter efficacement de leurs tâches et de leurs responsabilités dans les délais dont ils disposent. Il s’agit du facteur psychosocial décrit par un grand nombre de Canadiens et Canadiennes au travail comme le plus important stresseur au travail (c.-à-d. le fait d’avoir trop de travail à faire et pas assez de temps pour le faire). La recherche a démontré que ce n’est pas seulement la quantité de travail qui compte dans cet aspect, mais aussi la question de savoir si les employés possèdent les ressources nécessaires (le temps, l’équipement, le soutien) pour bien faire leur travail.

La majorité des employés sont non seulement disposés à travailler fort, mais retirent un sentiment d’accomplissement et beaucoup de gratification à faire « une bonne journée de travail ». La capacité de gestion de la charge de travail est importante en raison de la relation particulière qui existe entre les exigences de travail, l’effort intellectuel demandé et la satisfaction professionnelle. Les exigences de travail réduisent la satisfaction professionnelle, alors que l’effort intellectuel, ou la latitude dans la prise de décision, augmente la satisfaction professionnelle. Même quand ils font face à des exigences de travail élevées, les employés qui ont un pouvoir décisionnel important seront en mesure de bien réussir. Le fait d’avoir une grande marge de manoeuvre dans la prise de décision favorise aussi l’apprentissage et l’expérience de comportements d’adaptation positifs.

N’importe quel système soumis à une surcharge de travail sans répit finira par lâcher. Ce principe s’applique autant aux humains qu’aux machines. L’employé qui fait face à des exigences croissantes sans avoir la possibilité d’exercer un contrôle sur sa charge de travail finit par ressentir une grande fatigue physique, psychologique et émotionnelle, ainsi qu’une augmentation du stress et de la tension. Cette situation a des répercussions néfastes sur son rendement au travail. Chez les personnes épuisées émotionnellement, le sentiment d’accomplissement s’estompe et fait place à un sentiment accru d’incompétence. Une charge de travail excessive constitue une des principales raisons pour lesquelles les employés ont une opinion négative de leur emploi et de leur employeur.

Commencez par effectuer l’Examen organisationnel de PSMT et/ou l’Enquête de PSMT et par examiner les résultats obtenus. Si la Gestion de la charge de travail ressort comme un sujet d’inquiétude ou un point relativement fort, reportez-vous aux Ressources d’action de PSMT afin de trouver des suggestions efficaces, basées sur des preuves, et d’établir une stratégie pratique en vue d’améliorer cet aspect dans votre organisation. Il est également important de discuter des conclusions de l’exercice avec les employés concernés pour mieux comprendre ces résultats, et pour obtenir leur avis sur les interventions possibles. Par ailleurs, il est primordial d’évaluer les interventions entreprises au fil du temps pour en assurer l’efficacité et pour prendre des mesures correctives, au besoin. Songez à consulter les ressources ci-après. Enfin, consultez le site Web de PSMT périodiquement pour y trouver de nouvelles suggestions sur la façon d’améliorer la Gestion de la charge de travail.

• Barnes, C., et Van Dyne, L. (2009). « ‘I’m tired’: Differential effects of physical and emotional fatigue on workload management strategies », dans Human Relations, 62(1), 59-92. doi: 10.1177/0018726708099518
• Gilbert, M. et Bilsker, D. (2012). Santé et sécurité psychologiques : Guide de l’employeur. Extrait de http://www.mentalhealthcommission.ca/SITECollectionDocuments/Workforce/Workforce_Employers_Guide_FRE.pdf
• Great-West, compagnie d’assurance‑vie. (2012). « FP 9 : Gestion de la charge de travail », dans Ressources du centre par facteur de PSMT et Au programme. Extrait de http://www.strategiesdesantementale.com/index.asp?lc=1&
• Health and Safety Executive. (2012). « Work related stress – together we can tackle it », dans Guidance. Extrait de http://www.hse.gov.uk/stress/index.htm
• Karasek, R. (1979). « Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign », dans Administrative Science Quarterly, 24(2), 285-308. Extrait de http://www.jstor.org/stable/2392498
• Lardner, R., Amati, C., et Briner, R. (2002). Stress management standards for workload. Extrait de http://www.keilcentre.co.uk/Data/Sites/1/Workload%20-%20Stress%20Management%20StandardsFinal.pdf

Selon la définition de PSMT, le FP 10 : Engagement est présent dans un milieu de travail où les employés développent un sentiment de satisfaction et d’appartenance à l’égard de leur travail et sont motivés par une volonté de bien accomplir leurs tâches. L’engagement des employés peut être physique, émotionnel ou cognitif.

L’engagement physique se mesure à l’effort qu’un employé met dans son travail. Un employé physiquement engagé voit son travail comme une source d’énergie. Les employés engagés émotionnellement ont quant à eux une vision positive du travail et sont passionnés par ce qu’ils font. Enfin, les employés engagés sur le plan cognitif portent plus d’attention à leur travail et sont absorbés par ce qu’ils font. Quelle que soit la source de leur engagement, les employés engagés se sentent connectés à leur travail parce qu’ils se reconnaissent dans la mission poursuivie par leur entreprise, qu’ils y croient et ont à cœur de contribuer à la réussite de l’organisation dans son ensemble.

On ne doit pas confondre l’engagement avec la satisfaction professionnelle, l’intérêt envers le travail, l’attachement à l’organisation, l’habilitation psychologique et la motivation intrinsèque, même s’il y a des similarités entre tous ces aspects.

Non seulement l’engagement de l’employé est important pour sa satisfaction personnelle et sa santé psychologique, mais il produit aussi des résultats positifs pour l’organisation. Le rendement total pour les actionnaires sur trois ans des entreprises qui comptent sur un personnel engagé peut aller jusqu’à doubler celui d’une entreprise moyenne. Outre la rentabilité, l’engagement des employés es